【行动指南】组织行为学

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 课程亮点

这门课在任何商学院里都是前沿课程。

三门先修学科是管理学、心理学、社会学，结论全部来自实证研究。

因为环境不断变化，

它只收录近十年来最新的研究成果。

课程来自中国人民大学，

相关专业排名全国第一。

学完课程你会得到：

1.商业组织的进化规律、基本行为逻辑，以及在今后二十年里的发展趋势。

2.一套行动指南，让你不论身处何职，都能制定有效策略。

3.一份好公司的评判标准，谁能解决好所有问题，谁就值得你选择。

组织行为中没有绝对的真理

1） 组织行为学以组织目标为导向； 2） 组织行为学的研究方法是实证研究，这也导致它和管理学是两个学派，它们的根本区别在于是否认同真理的不变性； 3） 组织行为学的基本观点是权变。因时而变，因势而变。

一、个人模块

模块导论：为什么你要深入了解个体？

激发个体、领导团队、重塑组织

个性：怎样重塑员工的特质？

1） 即便是成年人，他的个性也可以改变； 2） 改变个性的关键，是情境的强度； 3） 企业如果希望完善员工的个性，可以从情境强度的四个维度下手：明确性、一致性、约束性、严重性。

情绪：怎么让员工拥有持续的好状态？

1） 情绪是一种有限的资源； 2） 家庭工作之间反馈路径的消失，让企业原有的情绪稳定策略失效； 3） 组织只有把个体的情绪资源纳入管理，才有可能让员工拥有持续的好状态。（用生理资源来补充，比如健身、睡觉；强迫大脑跳出目前的情境，比如冥想；用亲密关系来补充，比如爱情。）

动机：怎么激发新生代成为主力？

1. 传统动机理论把组织，而非员工当作工作的主体； 2. 新生代最大的特点就是想当主角； 3. 激励新生代打主力最简单的方法，就是把他们当成投资对象来看待。

角色：如何帮助员工处理工作生活冲突？

1. 知识经济时代，工作与生活的边界不能用时间简单划定； 2. 个体在一段时间内，倾向保持单一的角色认同； 3. 为了减少工作与生活相互入侵带来的负面效果，企业可以对个体的角色进行管理，保证他们在上班时优先完成重要的角色任务。

职业承诺：如何让优秀的员工稳定工作？

1. 优秀的员工更忠于职业发展而不是雇主关系，对他们的激励，不要搞错方向； 2. 想让优秀的员工工作稳定，就要先帮助他们成为更优秀的人，这样你就能成为他自我发展的合作者，而不仅是一个雇主； 3. 有三种方法供你采用吸引最优秀的人，可以参照茑屋书店的案例。(最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破；最优秀的设计师更在乎自己下一件作品是否有突破；鼓励他们走出公司，走进世界。)

工作嵌入：传统激励方法失效了怎么办？

1）激励不是只能考虑工作因素，非工作因素同样具有重要的作用； 2）对个体来说，最重要的两个非工作因素就是社区和家庭因素； 3）你可以把非工作因素，纳入到激励政策的设计中。

彩虹理论：人力资本越来越高怎么办？

1）EverYoung利用老年人的学习热情作为激励依据，降低成本； 2）“彩虹理论”为我们指出了人处在不同年龄段的不同需求，可以作为企业激励员工的依据（45+以后学习欲望更强，培训变成了薪资福利）； 3）把个体的全年龄段都看成人力可用的资源，这是降低成本的一种思路。

彩虹理论

二、领导团队模块

模块导论：为什么团队一定需要领导力？

领导力不仅仅是团队领导者的个人特质，更是一种存在于他和成员之间的互动关系。如何组建团队，融入群体，建立默契，有效领导，做好决策。

匹配：怎样始终招到最合适的人？

1. “人-岗匹配”模型并不能完全胜任现代企业的招聘工作，因此组织行为学又提供了三种匹配思路； 2. “人-人匹配”的思路，用优秀的人，来吸引自己的同类； 3. “角色匹配”的思路，其实就是招聘“乐高的积木块”，降低难度； 4. “潜力匹配”的思路，是基于战略做人才储备，让现在为未来服务。

合益说，可以用四个维度来判断一个人的潜力：

1、学习的积极性，尤其是，你愿不愿意学习当下用不到的知识。比如在听得到的你，就具备这种学习的积极性；

2、眼界的宽度，你有没有比较完整的知识结构；

3、理解他人，或者叫“共情”的能力；

4、成熟度。擅于把别人的反馈和工作的难题，看作自己成长的机会，就叫成熟。

合群：怎样让新员工快速融入工作群体？

1） 非正式组织在个体融入群体过程中，承担了红娘的作用（团建没有主动性，不利于小型社会网络形成）； 2） 互联网技术让建立非正式组织的成本降低了，这点你可以充分利用。

一个方法，有点像相亲。我们虽然不能乱点鸳鸯谱，但可以帮助新人熟悉同事的特点以便挑选。比如一个企业，要求员工在微信名称后加上一长串后缀标签。他们起名则是“Tom 瑜伽 漫画 小提琴”。而且后缀越详细越好，比如你喜欢足球，那就不能只写足球，还要写上喜欢哪个队。新人来了，可以迅速找到兴趣相同的人。支持有很多兴趣群，让新人自由加入。

方法的本质还是那三个字：非正式。这是管理者要下功夫的。有时你必须花心思把好意隐藏起来，才能发挥最大的效果。

领导风格：怎么获取团队认同？

1. 自恋型人格的崛起，使得获取团队认同的方法发生了改变（既然作为追随者的人变了，获取他们认同的方法，就要作出调整）；

2. 领导者的缺陷人设，满足了追随者的自我认同，因而更容易被接受；（领导者就需要让自己有缺陷，让团队成员感受到，leader总体还行，但是也有搞不定的地方，得我来。）

3. 暴露缺陷有两个技巧，第一个是合理利用情境，第二个是暴露情绪，而非能力缺陷。（如果在恰当的时间、恰当的地点，让人看见领导者有点难堪的背影，那才是领导艺术的魅力。）

组织理论认为领导者有五种权力：法定权力、强制权力、奖惩权力、专家权力，还有参照权力。这五种权力，保证了成员对领导者的认同。

今天讲的暴露情绪缺陷，目的是让你获得更多的参照权力，也就是俗称的魅力。但如果追随者发现你的能力有缺陷，就已经影响到了专家权力。这就是为什么你只能暴露情绪缺陷的原因。

相对剥夺：怎样让团队快速产生凝聚力?

1） 利用相对剥夺来提升团队凝聚力（彼此视为兄弟），领导者可以在待人的态度上做到有所区别； 2） 一定要注意，剥夺的是自尊心等虚一点的东西，绝不能和绩效有关； 3） 剥夺也要讲究“公平”（引导团队和别的团队比较，至少剥夺一半人以上，不要内部比较）； 4） 为了把负面效果降到最低，要给足团队成员必要的辅助与资源（防止怠工离职）。

会牺牲掉领导者的形象，时候要解释到位，保护好领导者。

团体迷思：如何降低集体决策的风险？

1） 高效领导力也有“阴暗面”。以集体决策为例，它会面临团体迷思的考验。即成员为了追求共识，而忽略决策目的、放弃某些事实，导致决策质量下降。

2） 团体迷思现象有三个特征：对自身的高估、封闭保守，以及寻求一致，供你作判断。

3） 有三种方法避免团队陷入团体迷思：设立唱反调的人（带动大家走出寻求一致性）、引入外部视角、弱化强势者。

越团结越可能降低集体的成功率。太看重一致性意见，会忽略决策目的，放弃某些事实，从而导致判断失误。

三、重塑组织模块

结构：去中心化组织里谁更重要？

1. 在去中心化组织中，个体的贡献依然不均衡，有人更重要；

2. 在组织的互动模式中，处于节点位置的人物更重要，应该被配置更多的资源；?

3. 不一定非要有专业设备，你可以按照前面提的三个标准，找到“节点人物”。

节点人物特点：

a、与带头的“侦查蜂”一样，他们喜欢率先发起协作、组织讨论，但又不发表主宰性的意见，而是鼓励想法河流继续前进；

b、他们的作用不仅仅体现在团队内部，也体现在团队之间。他们推动想法跨越小组的界限，把“讨论圈”的边界向外扩展，就像第一只“侦查蜂”一样会不断拉同伙加入。而且，他们擅于分享外部的情报；

c、他们擅长制定规则，总是保证推进的方向不发生严重偏离，而且为信息传递保驾护航。

权力：怎样防止授权走样？

1. 组织授权行为的关键环节，是让个体产生心理授权（个体感受到的被赋予权力的多少）； 2. 心理授权包括三个因素：目标的内化（清晰的目标）、控制感（失败了谁来负责）和效能感（有没有培训和支持）； 3. 防止授权走样最简单的方法，就是以培养个体作为目的，来进行授权。

冲突：怎么避免组织内耗？

1. 冲突并不等于内耗，有时甚至会降低内部的消耗和外部的损失；

2. 避免内耗的关键点在于不让冲突聚焦在个人特征上，进而转变为关系冲突；

3. 有三种方法可供组织采用：

a. 公开处理并规范流程

b. 引入第三方评判机制（或者让用户做第三方）

c. 人为制造冲突（大众定期让大家聚到一起“吵一架”。他组建了一个“协同设计实验室”，不同部门的员工会定期在这里聚会，利用两天时间提出各自的需求，并且充分争吵。）

三类冲突：

1、任务冲突，就是任务设置本身不合理；

2、关系冲突，就是人际关系发生了问题；

3、程序冲突，就是授权与角色发生了冲突。比如首席投资办公室与价值控制小组各有诉求。它们承担了不同的角色，但是都没有决定权。这就是一种授权与角色不对称的冲突。

请注意，三类冲突中，只有关系冲突是恶性的，而且不易察觉。任务冲突、程序冲突都是在帮助组织发现问题。

办公室政治：如何避免政治手段的负面效应？

1、办公室政治对于个体来说，是一种获得权力的技能

2、办公室政治的本质原因是组织的资源有限，配置不均，所以它无法根除；

3、作为管理者，你不应该一味地回避办公室政治，而是应该把它纳入管控，让它按照你规划的轨道行进。

纳入管理的方法：

1、政治行为肯定会带来内耗，因为个人的精力，转到了与工作无关的地方上去，它会对组织绩效产生负面影响。

2、但是，办公室政治无法避免，每个人最开始展开政治行为都是为了获得权力，服务于个人目标。随着权力的增加，他会越来越多地兼顾组织目标。管理者要做的第一件事就是判断其中的比例，如果个人目标比例过大，损害了组织的利益，坚决要叫停。

3、管理办公室政治，最重要的是评估风险，缩短持续时间，说白了就是让它快点过去。所以领导者不能置身事外，要让自己变成最大的权力砝码。

4、管理者应该先通过沟通消解矛盾，如果不能消解，宁可激化，选择一个方向，也不要让它无休止地运行下去。如果斗争演变成了人身攻击，或者是出现了隐形的利益交换，就伤害了组织的利益，必须快速解决。在这个案例里，切断资金链就是一个无比危险的行为，是一个明显的警钟。

5、你还要做好善后工作。基层员工容易对组织政治进行错误归因以及盲目模仿，所以事后解释一定要跟上。这时，你反而不能渲染矛盾，而要回归到决策本身，就事论事。

办公室政治的管控可以分为前中后三段，具体来说，就是前有预警，中要介入，后要跟上文化建设，把不可能避免的事情纳入管控，让它按照你规划的轨道行进。

共享心智：怎么管理组织的知识资产？

1、组织的知识管理不一定要共享知识本身，也可以共享一份“知识地图”，保证每个人遇到问题，都能准确找到掌握知识的人；

2、组织可以采用“建立共享心智”的方法，有三个要点：员工共享知识地图、隐性知识，以及明确在多大程度上，可以变通组织的规则；

3、你要根据员工的教育水平、性格、团队工作特征，来调整知识分享的方案。

共享心智的四个操作要点：

1、组织高频率、仪式感强的知识分享活动；

2、保证相关人员都参与，建立对他人知识结构的认知；

3、帮助员工进行换位思考，理解他人行动背后的思维逻辑；

4、格外重视关于失败、妥协、变通的经验分享。

三个案例：

第一个是海底捞，它的员工特点不说你也很清楚，有热情，但是教育水平略显不足。他们的方法就是传帮带，一天的工作结束后，组织老员工给新员工介绍经验。

我在调研时就参加过一次。有位老员工就对新人讲：“让客人开心的关键点，不是点头哈腰，而是要记住他们的长相和名字。为什么？你们想，是恭恭敬敬地问一句‘您想点什么’好，还是说‘罗总您来啦，今天吃点啥’，客人更高兴？”

当时我就和旁边的主管说：“你们怎么不把这些经验印成手册？”他说：“李老师，印成手册太文绉绉了，员工接受不了。而且这些都是一家之言，不是真理。口传心授恰恰能让新员工去领悟，去变通。”你看，他采用的方法就比较适合自己的员工。

第二个案例是上汽通用五菱，一家车企。他们的主要员工群体是技术工人，有一定文化水平，渴望表现自己，但是肯定不擅演讲。公司一方面建立了传统的电子知识库，另一方面搞了一个知识集市活动，“集市”就是菜市场那两个字。

怎么做呢？公司会把优秀的知识经验做成海报，然后选定日子搞一个类似菜市场的分享活动，全员参与。知识贡献者会站在自己的海报旁边，等着来往员工提问，当场解答。大家不仅能获得荣誉感，还可以通过交流获得别人的好经验、好方法。

第三个案例是我们曾经提到的桥水基金。达里奥的团队是典型的精英型组织，在桥水，让大家做分享不是难事，难的是让大家贡献出看家本领。

达里奥采用了一个巧妙的积分策略。员工不论在任何场合分享观点和经验，都会被记录在案。然后，公司会通过比如员工投票，或者事后检验的方式，来判断这条经验的可信度。每个人都有一个可信度权重得分，评判过后，得分就会调整。如果你贡献的经验是错误的，是没用的，那么得分就会降低。

这么做有两个好处。一方面，员工一定会贡献出自己的核心经验；另一方面，将可信度得分继续细分到不同领域，就能够得到每名员工在不同领域的技能、创造力、集成能力的得分，这就方便了大家了解一个人到底是哪个领域的专家。

高阶理论：企业变革如何才能成功？

1、问题越大，越有可能是上面的事。成功的企业变革大概率是自上而下开展的。所以首先要考虑的，就是最高领导者的个人特质是否合适。高阶理论回答了我们开头提出的问题：成功的改革通常是自上而下的。

2、处在变革时期的公司，如果已经确定了掌舵者，就应该加大他的权力，让整个组织向他的意愿靠拢。

3、《刷新》这本书我并不推荐你看全部，因为盖茨已经铺好了路，某种意义上说，纳德拉怎么做怎么有。但有一个章节我是推荐你看的，就是纳德拉如何让他的理念落地。先转变高层，再中层，最后才基层。